Vijf essentiële aandachtspunten bij organisatieverandering

Een digitale transformatie vraagt om nieuw gedrag

De focus binnen bouw(gerelateerde) bedrijven ligt vaak op de operatie. Deadlines van aanbestedingen, steeds veranderende planningen van mensen en materieel en het uitzoeken van facturen en bestede manuren beheersen vaak de waan van de dag. Hierdoor is voor structurele vernieuwing en verbetering nauwelijks tijd. Pas als het besef doordringt dat je als organisatie toekomstbestendig wilt blijven, kan de vernieuwing niet langer worden uitgesteld en moet dit stante pé gerealiseerd worden.

Harde kant en zachte kant
Bij een digitaliseringsslag worden bij ICT bedrijven offertes opgevraagd en vergeleken, partijen uitgenodigd voor een demonstratie en wordt de knoop doorgehakt. Maar naast het aanpassen van deze “harde kant” in de organisatie voor het bewerkstelligen van de digitaliseringsslag (de vernieuwde techniek en processen die voor de digitale transformatie nodig zijn), zijn er ook aanpassingen in de “zachte kant” nodig: het gedrag. De aanpassing van het gedrag is even andere koek dan het opvragen van offertes en op basis daarvan een keuze te maken. Deze zachte kant van de verandering heeft vaak meer voeten in de aarde dan dat je doet vermoeden.

Vaak zien we dat bedrijven digitalisering ‘er even bij doen’, want de winkel is tijdens de verbouwing gewoon open. Maar organisatieverandering doe je er niet ‘even’ bij.

1. Nieuw gedrag vraagt om aandacht en tijd

Wat er vaak gebeurt is dat we zo'n vernieuwing ‘er even bij doen’ want de winkel is tijdens de verbouwing gewoon open. Maar een echte vernieuwing doe je er niet ‘even’ bij. Het wordt chronisch onderschat hoeveel tijd en aandacht dit nodig heeft.

Als je aan de vooravond van een grote vernieuwing staat is een belangrijke vraag of je bereid bent hier tijd voor vrij te maken. Het antwoord hierop moet natuurlijk altijd ‘ja’ zijn, anders is het gedoemd om te mislukken. Reserveer daarom bijvoorbeeld één dag in de twee weken met directie, management én medewerkers om te werken aan deze vernieuwing. Zorg voor een vast ritme voor deze aandacht en tijd om rust en ruimte voor de verandering te creëren. Hierdoor zorg je dat de vernieuwing niet verloren gaat door de dagelijkse operatie. En ook dat je vanuit het management aandacht blíjft geven tijdens het traject, en niet alleen aan het begin.

2. Eerst vertragen om later te versnellen

Neem de tijd voor het opstellen van een gedegen visie op de digitale transformatie. Want hoe sneller je wilt vertrekken, hoe groter de kans dat je verdwaalt in het idee of verdrinkt in de onderstroom van de emoties. Bedenk van tevoren: wat is mijn veranderverhaal? Waarom willen we dit? Wat is het hogere doel dat we als organisatie hiermee willen bereiken? Kijk hierbij ook naar externe factoren die hierbij een rol spelen. Bijvoorbeeld je positie tot de markt, de concurrentie, leveranciers of toekomstige medewerkers. En bedenk ook wanneer dit project succesvol is. Zorg dat de visie hoofd én hart raakt. Dit doel helpt om je mensen te inspireren.

De visie is de stip aan de horizon. Vergeet hierna niet de stapjes naar die stip te concretiseren voor de dag van morgen. Maak dit visueel door middel van verhaaltjes, filmpjes en levendige beelden.

3. Doe het samen

Doe de verandering samen. Medewerkers kunnen namelijk ook heel goed zelf denken. Veranderingen hebben een grotere kans van slagen als betrokkenen invloed hebben op het stuk van de verandering die hen raakt. Stimuleer eigen initiatief waarbij fouten maken mag. Laat mensen zelf kiezen en veranderen op hun eigen manier.

Maak samen een veranderboekhouding. Wat zijn de plussen en de minnen? Zet dit eerlijk op papier. En als er werk bij komt, moet er ook iets af. Als er bijvoorbeeld nieuwe handleidingen gemaakt moeten worden is dit extra werk. Dan zal ongetwijfeld de productiviteit iets zakken.

4. Informele leiders zorgen voor inspiratie

Veranderingen doorvoeren in je organisatie kan je niet alleen, dit doe je samen met je mensen. Verandering van menselijk gedrag werkt het beste als dit vanuit intrinsieke motivatie gebeurt. Oftewel, dat medewerkers uit zichzelf de verandering willen doormaken. De mensen die enthousiast zijn, zijn de informele leiders van het project. Inspireer deze mensen met je visie en laat ze lekker experimenteren. Deze mensen zijn belangrijk omdat beweging in de organisatie komt door mensen van eigen niveau. Dat noemen we horizontale invloed.

Maar ook de mensen die kritisch zijn, zijn van grote toegevoegde waarde. Dit zijn de waarschuwers, zij geven aan waar de bottlenecks zitten. Dan weet je namelijk ook waar je nog (extra) aandacht aan moet schenken.

5. On stage en off stage reflecteren

Tijdens het veranderingsproces moet je af en toe ook reflecteren. Zorg voor vaste momenten waarin je dit bespreekt. Stel de vraag: gaat het nog goed? Houd hierbij niet alleen de ‘harde’ resultaten in het oog, maar houd ook de onderstroom van gevoelens bespreekbaar. Zorg voor een open dialoog. De kwaliteit van dit contact is van belang en psychologische veiligheid speelt hierin een belangrijke rol. Mensen moeten zich veilig voelen zich open uit te kunnen spreken. Hoe zit iedereen erin? Geef ruimte aan alle emoties. Kijk bij zaken die niet goed gaan eerst naar wat je er zelf met de betrokkene(n) aan kunt verbeteren.

Niet alleen in deze vergaderingen (on stage) kom je te weten hoe mensen erin staan, maar juist ook buíten de vergadering (off stage). Buiten de vergadering gebeurt het écht. De informele netwerken zijn heel belangrijk. Hier kun je beïnvloeden hoe mensen met elkaar praten. Bijvoorbeeld bij de koffieautomaat of het rokershoekje. Steek je licht daar ook eens op. Je hoort hier vaak meer dan in een vooraf belegd overlegmoment.

Volhouden en doorgaan

Succes zal langer op zich laten wachten dan we wellicht verwachten en hopen. En meerdere pogingen zijn vaak nodig om de verandering te doen slagen. Haak dus niet af bij de eerste tegenslag want zonder wrijving geen glans en de aanhouder wint! Dit betekent dat je ook ná een implementatie zelf de vinger aan de pols moet blijven houden. Nu begint het eigenlijk past echt. Wat je wilt is dat de verandering verankerd wordt in de cultuur van de organisatie. Een sprintje trekken kan iedereen, maar een marathon lopen vergt veel oefening en doorzettingsvermogen.

Wil je meer weten over hoe jíj kan bijdragen aan een succesvolle organisatieverandering?

Het 8 stappenmodel van J.P. Kotter beschrijft stappen die een succesvolle organisatieverandering kunnen ondersteunen. Deze stappen hebben we uitgewerkt in onze brochure "Aandacht voor veranderen."